Definicja
Zarządzanie turkusowe do ciekawy trend w prowadzeniu zespołu czy firmy. Jest on znacznie prostszy w konstrukcji niż się na pierwszy rzut oka wydaje - większość założeń można wyprowadzić wprost z dwóch podstawowych zasad.
Niemożność przewidywania
Po co w ogóle powstało zarządzanie turkusowe? Przede wszystkim, aby zaradzić niemożności przewidywania. W klasycznych strukturach firmowych skonstruowanych na zasadzie piramidy zwierzchnik ma ogromny wpływ na to na wygląda praca wszystkich na niższych szczeblach. Dziś żyjemy w świecie coraz mniej przewidywalnym, a także coraz bardziej zindywidualizowanym. Jeden człowiek, a nawet jeden organ (na przykład zarząd) nie może skutecznie przewidywać wszystkich zmian, które zajdą na niższych szczeblach, ani radzić sobie z personalizacją działań - jest inherentnie skostniały, reaguje wolno, brakuje mu elastyczności.
W odpowiedzi na ten problem powstało zarządzanie turkusowe. Jego misją jest dać jednostkom autonomię, oddać ludziom odpowiedzialność za procesy i zadania, którymi się zajmują. Jak więc wprowadzić do firmy zarządzanie turkusowe?
Długi okres z krótkim planem
Myśl o tym, co będzie za dziesięć lat, ale planuj tylko na jeden dzień - to podstawowa reguła zarządzania turkusowego. Interpretujemy ją dwojako:
Wszystko co robimy, powinno być pomyślane jako długookresowe rozwiązanie. Unikamy prowizorek, niedbale wykonanych zadań, psucia relacji na rzecz szybkiego zysku. Bazujemy siłę firmy na długookresowych relacjach (zarówno z klientami jak i pracownikami), konserwatywnych działaniach finansowych i sprzedażowych, kierujemy się kodeksem etycznym zapewniającym długookresowy zysk wszystkim interesariuszom firmy. Preferujemy też rozwój, testowanie nowych rozwiązań i uczenie się na wszystkich szczeblach firmy.
Planujemy tylko w bardzo krótkim okresie. Zgodnie z teorią chaosu długookresowe planowanie czegokolwiek jest skazane na porażkę - zbyt wiele czynników wchodzi w grę w takim przypadku. Dlatego koncentrujemy się na planowaniu następnego dnia, następnego tygodnia, następnego sprintu scrumowego. Planujemy zadania tak by efektywnie sobie z nimi radzić i synchronizować działania różnych osób, zachowując jednak elastyczność - na przykład zamiast planować długi projekt, działamy w krótkich sprintach tak, by każdy sprint tworzył osobną wartość.
Procesy zamiast hierarchii
Drugą zasadą zarządzania turkusowego jest zastąpienie hierarchii procesami, a narzucania pracownikom rozwiązań odpowiedzialnością pracowniczą. Każdy pracownik jest odpowiedzialny za realizację konkretnych procesów i ma autonomię w tym zakresie - tak jak pilot jest szefem w samolocie i jego zdania nie może zmienić nawet szef linii lotniczych lecący tym samym samolotem, tak każdy z naszych pracowników jest autorytetem w kwestii procesu, którym się opiekuje. Delegujemy całe procesy, a kontrolujemy… delegując procesy kontrolowania. Dzięki temu w zespołach nie ma bezpośrednich zwierzchników, a grupa osób, których celem jest wspólne rozwiązanie danego problemu, której członkowie mają poczucie odpowiedzialności za efekt końcowy i wzajemne zaufanie. By taka struktura zadziałała potrzebne są przede wszystkim:
Dobrze opisane procesy i procedury - dobrze, czyli tak by były narzędziem w rękach pracownika, a nie dawały poczucie niepotrzebnego balastu
Jasno określone zakresy odpowiedzialności i autonomii - by pracownik dokładnie wiedział, czym ma się zajmować i na jak wiele może sobie pozwolić w ramach swoich działań
Transparencja i komunikacja - jasność co do tego kto za co odpowiada, jak skonstruowana jest firma, gdzie można znaleźć informacje i co robić w razie problemów
Przy takiej konstrukcji firmy mamy prawo oczekiwać od pracowników dużo odpowiedzialności i dawać im dużo autonomii, co przekłada się na lepszą motywację do pracy i bardziej kreatywne, zaangażowane działanie.