Jak robić, zrobić i się nie zarobićʔ

Definicja

Jak robić - czyli jak skłaniać się do pracy Jak zrobić - czyli jak sprawić, by nasza praca przełożyła się ndobre rezultaty Jak się nie zarobić - czyli jak się nie wypalić zawodowo

Jak robić?

Za każdym razem gdy zbieramy się do pracy potrzebujemy siły woli. Spróbujmy jednak tę siłę woli sformalizować. Jest ona, ni mniej, ni więcej, zdolnością do przeciwstawienia się instynktom. Gdy przechodzimy obok półki ze słodyczami w supermarkecie, decydujemy się umyć naczynia zaraz po obiedzie, czy nawet wstajemy karnie wraz z dźwiękiem budzika - korzystamy z naszej siły woli. CO możemy na jej temat powiedzieć?

Siła woli jest zasobem

Po stresującym dniu w pracy prędzej sięgniemy po burgera niż sałatkę, a każdy kto był w Ikei wie, jak trudno po wielogodzinnym rajdzie pełnym decyzji meblowych oprzeć się hot dogom przy wyjściu. Siła woli jest zasobem - im więcej jest wykorzystamy w danym dniu, tym trudniej będzie nam wykrzesać ją z siebie po raz kolejny. Jeśli przesadzimy z jej wykorzystaniem w danym dniu, ten efekt może utrzymać się jeszcze na drugi dzień - stąd też jesteśmy bardziej podatni na nieprzemyślane zakupy w weekend.

Jak możemy z tego skorzystać? Przede wszystkim, poprzez wyrzucenie z naszego funkcjonowania niepotrzebnych decyzji. Na przykład łatwiej oprzeć się słodyczom w sklepie, niż opierać się im za każdym razem przechodząc obok półki z nimi. Jeszcze łatwiej gdy przygotujemy sobie listę z zakupami. A jeszcze łatwiej gdy robimy zakupy w sieci.

W zakresie produktywności możemy z tego skorzystać poprzez rozbijanie zadań.

Rozbijanie zadań, czyli Proper Prior Planning Prevents Poor Performance

Idea jest prosta - gdy mamy przed sobą jakiekolwiek zadanie, im weźmiemy się za jego wykonanie powinniśmy rozbić je na kroki tak, po zobaczeniu każdego kroku nie mieli wątpliwości co i jak konkretnie powinniśmy zrobić. Precyzujemy też przynajmniej z grubsza kolejność wykonywania poszczególnych kroków.

Dzięki takiej strategii osiągniemy trzy cele:

ograniczymy decyzje podejmowane w trakcie samego wykonywania zadań, dzięki czemu będziemy mogli się skupić na samym ich wykonywaniu.
będziemy mogli z listy kroków zrobić mini listę zadań i odznaczać kolejne kroki, dzięki czemu lepiej prześledzimy nasz progres (na przykład w razie przerwania pracy), a także dostarczymy sobie dodatkowej satysfakcji po zakończeniu każdego kroku.
będzie nam łatwiej zabrać się do samego planowania (łatwiej przekonać się do wykonania samego planowania niż od razu pełnej pracy), co oddziela pracę poznawczo angażującą (planowanie) od wykonywania zadań.

Z tej metody wynika też parę drobnych tricków:

Pisz maile w notatniku - szczególnie gdy piszesz długą, trudną wiadomość. Dzięki zapisywaniu maili w innym narzędziu nie dość że możemy pisać je masowo bez przerywania, ale też psychologicznie zmniejszymy ciężar pisania takiego maila - wszak dalej mamy do jego wysyłki
Stopa w drzwi - czyli po prostu zacznij. Gdy widzimy przed sobą wykonanie całego zadania, często trudno nam się przekonać do pracy, Ale gdy założymy, że chcemy wykonać tylko pierwszy krok i skończyć, zmniejszymy znacząco obciążenie związane z tą decyzją. A gdy już zaczniemy to częściej niż rzadziej będziemy kontynuować.
Metoda pomodoro czyli jeden z wariantów stopy w drzwi. Metoda pomodoro zakłada wyznaczenie sobie konkretnego czasu pracy (na przykład 25-30 minut) i założenie, że po nim nastąpi przerwa (na przykład pięciominutowa). Dzięki jasnego sprecyzowaniu, że praca będzie trwała tylko maksymalnie X minut znacznie zmniejszamy koszt poznawczy podjęcia się jej.
Pusta głowa, pełny notatnik za każdym razem gdy ktoś zleca nam zadanie lub do głowy przyjdzie nam jakiś pomysł - zapiszmy go. Gdy jesteśmy absolutnie przekonani, że o niczym nie zapomnimy (bo wszystko jest gdzieś zapisane) znacznie łatwiej skupić w się w pełni na jakimkolwiek zadaniu.

Czy więc faktycznie Proper Prior Planning Prevents Poor Performance? Być może, ale jak ustaliliśmy, znacznie bardziej prawdziwe byłoby stwierdzenie, że bez planowania mamy absolutną pewność, że nasza efektywność nie będzie zadowalająca.

Siła woli jest mięśniem

Rozszerzmy teraz nasze rozumienie działania siły woli. Jeśli będziemy regularnie opierać się naszym instynktom, stopniowo wyrobimy sobie nawyk korzystania z niej. Będzie nam łatwiej podejmować wymagające decyzje, znacznie dłużej też będziemy mogli taki stan utrzymać. Trening czyni mistrza.

Jak możemy wykorzystać to rozumienie siły woli w zakresie produktywności?

Systemy oprócz celów

Po pierwsze, warto zmienić sposób stawiania sobie celów. Zastanówmy się bowiem jak działa zwykle stawianie sobie celu. Mamy coś, co chcemy osiągnąć. Definiujemy taki cel, nawet w założeniu w zgodnie z metodą SMART. Następnie próbujemy go osiągnąć - załóżmy nawet że udaje nam się regularnie pracować i działać. W wyniku tego mogą stać się jedynie dwie rzeczy:

udaje nam się osiągnąć cel, w wyniku czego dostajemy sporą dawkę satysfakcji, ale nasza motywacja do pracy w zasadzie się ulatnia. Dlatego też gdy chcemy na przykład zrzucić parę kilogramów bardzo źle działają konkretne cele wagowe - zwykle kończą się efektem yoyo.
Nie udaje nam się osiągnąć celu, w wyniku czego nie tylko pozostajemy bez satysfakcji (nawet jeśli osiągnęliśmy cel w pewnej części), ale jeszcze jesteśmy sobą zawiedzeni.

Cele zdefiniowane w ten sposób są więc prostą drogą do porażki - niezależnie czy je spełnimy, czy nie, nasza motywacja do dalszej pracy spadnie. Czym więc można je uzupełnić?

Dużo lepiej w budowaniu regularnej pracy sprawdzają się systemy, czyli codzienne lub cotygodniowe zobowiązania nastawione na pracę, a nie na wynik. Na przykład “będę ćwiczyć przez 30 minut dziennie”, albo “każdego dnia napiszę przynajmniej jedno zdanie mojej książki” (to jest o tyle ciekawe, że łączy poprzednią metodą stopy w drzwi).

Gdy koncentrujemy się na spełnianiu założeń systemu, zamiast tylko na osiąganiu konkretnych rezultatów, nasz poziom motywacji jest znacznie bardziej wyrównany. Z tej metody korzysta na przykład Duolingo, motywując swoich użytkowników do codziennej nauki języka. Większość rzeczy, które możemy osiągnąć znacznie łatwiej zrealizować regularną pracą, a nie nagłymi zrywami - spazmatyczny Herkules zrobi znacznie mniej niż pracowita mróweczka, dlatego też ostatecznie to systemowe podejście przyniesie zwykle lepsze rezultaty niż to oparte na celach.

Trochę przykładów zastosowania tej metody:

zamiast zakładać, że przeczytamy książkę tygodniowo, załóżmy że codziennie przeczytamy chociaż jedno zdanie. Oszczędzimy sobie rozczarowania, a jednocześnie łatwiej będzie nam skłonić się codziennie do czytania.
zamiast układać cel sprzedażowy ustalmy liczbę klientów, którą chcemy obsłużyć i standard w jakim będziemy działać
zamiast ustalać sobie konkretną wagę do osiągnięcia, ustalmy konkretny reżim ćwiczeń i diety, które powinny dać właściwe efekty, a jednocześnie takie, które będziemy w stanie utrzymać po osiągnięciu rezultatów

Konstrukcja nawyku

Teoria budowania nawyków w najbardziej podstawowej postaci jest bardzo prosta i wywodzi się z warunkowania behawioralnego. Według niej, nawyk składa się z trzech części:

aktywatora - sytuacji, która uruchamia nawyk. Zwykle jest to bardzo prosta akcja - na przykład powrót z pracy do domu, albo wstanie z łóżka rano
akcji - czyli po prostu tego, co robimy nawykowo
nagrody - czyli czegokolwiek co otrzymujemy w wyniku zrealizowania akcji, nawyku

Kluczowym elementem jest też poczucie antycypacji nagrody - by nasz organizm pchało do wykonania nawyku, musi się on spodziewać, że nagroda faktycznie nastąpi, musi być ona przewidywalna.

Dzięki tym zasadom konstrukcyjnym jesteśmy w stanie skonstruować nowy nawyk - wystarczy pomyśleć o rzeczy, która dzieje się regularnie, wybrać akcję którą chcemy wykonywać i dobrać sobie nagrodę - na przykład gdy chcemy zacząć codziennie biegać, możemy wychodzić ćwiczyć za każdym razem, gdy wracamy z pracy i jako nagrodę potraktować półgodzinny odpoczynek przed komputerem bez wyrzutów sumienia. Istnienie atrakcyjnej nagrody i regularność aktywatora (powrotu z pracy) sprawia że znacznie łatwiej regularne bieganie wejdzie nam w nawyk. Takie działanie powinno się ustabilizować po około 60 powtórzeniach.

Złota zasada konstrukcji nawyku

Gdy nawyk zostanie już skonstruowany i ustabilizowany, bardzo trudno się go pozbyć. Dzieje się tak dlatego, że po czasie nasz organizm łączy aktywator bezpośrednio z nagrodą (antycypacja). W takim przypadku, jeśli nawyk jest dla nasz szkodliwy najprościej jest wymienić w nim tylko akcję, pozostawiając ten sam aktywator i tę samą nagrodę. Na przykład:

aby pić mniej napojów słodzonych, zaczniemy pić więcej wody (nie skupiamy się na odstawieniu czegoś tylko na regularnym piciu wody)
aby tracić mniej czasu na social media, zastanowimy się w jakich chwilach po nie sięgamy i zadbamy, by znalazła się wtedy obok nas dobra książka
by poprawić nasze relacje, przyjrzymy się naszym nawykom komunikacyjnym (aktywatorom i akcjom) i spróbujemy świadomie podejść do akcji gdy pojawia się aktywator

Słowo o celach

Oczywiście systemy nie zastępują w pełni celów. Te pełnią jednak trochę inną rolę - powinny służyć nam do oceniania skuteczności działań systemowych. Jeśli udaje się nam trzymać regularnych ćwiczeń i diety, ale nasza waga się nie zmienia (lub zmienia się bardzo powoli) jest to sygnał, że w systemach trzeba coś zmienić. Jednak dzięki takiemu podejściu porażka w wypełnieniu celu nie jest już naszą osobistą, tylko zwykłą informacją zwrotną, którą wdrażamy do naszej praktyki.

Tu należy oczywiście wspomnieć o metodzie SMART - czyli o sposobie definiowania celów. Według niej cele powinny być:

konkretne (specific)
mierzalne (measurable)
osiągalne (achievable)
istotne (relevant)
określone w czasie (time-bound)

Samoutrudnianie, czyli dlaczego studenci są najbardziej aktywni seksualnie przed sesją

Poleganie na systemach w zakresie motywowania samego siebie do pracy ma jeszcze jeden wielki plus - pozwala nas uniknąć samoutrudniania. O tym, czym samoutrudnianie jest najlepiej opowiedzieć na przykładzie. Powiedzmy, że uczymy się do sesji. Możemy poświęcić na naukę dużo lub mało czasu. Oczywistym jest to, że jeśli będziemy uczyć się bardziej intensywnie, zwiększymy naszą szansę na dobre wyniki. Jednak nawet intensywna nauka nie gwarantuje sukcesu. Rozważmy, jak wygląda to z perspektywy naszego ego

Z punktu widzenia ego uczyć się po prostu nie opłaca. Niektórzy stosują tę strategię tylko społecznie (wszyscy znamy tych studentów, którzy zawsze “nic nie umieją” i dostają piątki), niektórzy wpadają w ten mechanizm obronny także względem samych siebie.

Wielką zaletą systemów jest również to, że uwalniają nasze ego od odpowiedzialności. Jeśli nie zdamy - “po prostu muszę podkręcić liczbę godzin nauki w ramach systemu”.

Jak zrobić

Zrozumienie tego, w jaki sposób skuteczne skłaniać się do pracy to tylko pierwszy krok. Nietrudno bowiem zauważyć, że nie każda praca przynosi nam takie same efekty. Kluczowa w zrozumieniu przyczyn jest tutaj zasada Pareto - 20% pracy odpowiada za 80% efektów. Oznacza to, że dzięki dobremu wybieraniu, gdzie chcemy poświęcać nasz czas możemy uzyskać znacznie większe efekty. Jak jednak selekcjonować zadania?

Która dżungla?

Czym różni się menedżer od przywódcy? Gdy oddział karczuje dżunglę, menedżer zarządza przerwy, organizuje wyżywienie, przyjmuje i obsługuje zażalenia. Przywódca zaś wchodzi na najbliższe drzewo, rozgląda się, zamyśla i krzyczy “Nie ta dżungla!”

Bardzo często w podobną pułapkę wpadamy z trakcie pracy. Jeśli założymy firmę na upadającym rynku, nawet poświęcenie mnóstwa czasu i zaangażowania nie pozwoli nam osiągnąć naprawdę dobrych wyników - osiągniemy jedynie stan rozczarowania. Jednocześnie nie możemy na każdym kroku kwestionować tego co robimy. Dlatego najlepiej ustalić sobie konkretny dzień w tygodniu (preferowalnie w weekend) w którym zadamy sobie pytanie “która dżungla”. W taki dzień warto zastanowić się:

co udało nam się osiągnąć w ostatnim tygodniu - i w jaki sposób to, co osiągnęliśmy przełożyło się na rzeczy, które chcemy osiągnąć
czy w mojej branży zdarzyło się w ostatnim tygodniu coś przełomowego? W jaki sposób mogło wpłynąć na trendy, czy zmienia jakoś to, co robię?
czy jest coś, czego nowego warto się nauczyć?
czy w poprzednim tygodniu robiliśmy coś, czego chcemy się z naszego życia pozbyć?
czy których z naszych systemów wymaga zmiany?

Czasem podczas tygodnia najdą nas różnego rodzaju strategiczne przemyślenia (i zwykle najdą nas akurat przed deadlinem) - w takim przypadku warto zapisać je na liście i wrócić do nich właśnie w tym czasie.

Kategoryzacje i delegacje

Gdy w naszym notatniku pojawia się nowe zadanie, powinniśmy w pewien sposób oszacować w którym miejscu spektrum Pareto się ono znajduje. Możemy zrobić to poprzez kategoryzację zadań, do której możemy zastosować jeden z paru paradygmatów.

Macierz Eisenhowera

Bardzo popularny paradygmat dzielący zadania na cztery kategorie:

ważne i pilne - wymagające natychmiastowej reakcji, nagłe przypadki i krótkie terminy. Trudno powiedzieć wiele o zadaniach, które już znajdą się w tej ćwiartce - po prostu trzeba je zrobić.
nieważne i pilne - zadania niekluczowe, ale wymagające reakcji z jakiegoś powodu. Te zadania warto w długim okresie ograniczać, a w krótkim po prostu zdelegować. Jeśli jakieś zadanie nie jest kluczowe, ale musi być wykonane w konkretnym terminie, po prostu znajdźmy kogoś, kto zrobi je za nas - sami powinniśmy się skupić na kolejnej kategorii, którą są zadania…
ważne i niepilne - rzeczy mocno skorelowane z naszymi długoterminowymi celami, ale niewymagające natychmiastowej reakcji. O nich często zapominamy, będąc przygniecionym “bieżączką” i gasząc kolejne pożary. A często to te zadania są motorem naszego rozwoju i realizacji naszych celów. Dlatego też bardzo ważnym jest znalezienie czasu na to, by je regularnie wykonywać, nawet jeśli nie gonią nas w ich przypadku terminy. Zadania tego typu planujemy z konkretnym terminem wykonania - tak, by poczuć presję ich realizacji w konkretnym terminie.
nieważne i niepilne - rzeczy po prostu niepotrzebne. Przy każdym zadaniu do wykonania warto dobrze zastanowić się, czy naprawdę musi ono zostać zrobione. Dzięki temu nie tylko oszczędzimy sporo czasu, ale też zwiększymy naszą motywację do każdego zadania, które taką weryfikację przejdzie.

Mapowanie zadań w tym paradygmacie jest podstawą selekcji zadań. Jeśli poświęcimy choćby chwilę na przemyślenie każdej rzeczy, którą zaczynamy robić, znacznie zwiększymy szansę na to, że wykonywane zadania znajdą się w 20% najbardziej wartościowych dla naszej produktywności.

Wbrew pozorom wraz z rozwojem kariery najistotniejsza staje się ostatnia ćwiartka macierzy. Coraz rzadziej bowiem cierpimy na brak nowych okazji i zadań do wykonania, a coraz częściej problemem jest skuteczna selekcja i masowe odrzucanie zadań, by skupić się na rzeczach faktycznie ważnych. Dlatego też tak wielu ludzi sukcesu twierdzi, że jednym z najważniejszych słów w produktywności jest słowo “nie”.

[[protip]] | Wcześniej mówiliśmy o planowaniu strategicznym (czyli pytaniu “która dżungla”). Takie planowanie to typowe zadanie “ważne i niepilne”. Dlatego też rekomendowałem ustalenie sobie stałego dnia w tygodniu na takie planowanie - zadania tego typu muszą być planowane na konkretne terminy, inaczej mają dużą szansę na zaginięcie w naszych notatkach.

Mierzenie czasu i świadomość działań

Gdy mówimy o kategoryzacji zadań, czy też o ogólnym wyznaczaniu kierunku i celów, mówimy o decyzjach, w których podstawą jest porównywanie kosztów poszczególnych alternatyw. Jednak często bardzo trudno jest oszacować, jak długo zajmie nam wykonanie danego zadania - jak w takim przypadku możemy wyznaczyć na nie termin? Na to podstawowe pytanie może nam odpowiedzieć mierzenie czasu podczas wykonywania zadań.

Z czystym sumieniem mogę tu polecić narzędzie Toggl, ale szczerze mówiąc cokolwiek, co znajdziecie w wyszukiwarce po wpisaniu “time tracker” powinno się sprawdzić - to raczej kwestia preferencji. Idea jest prosta - za każdym razem, gdy zaczynamy wykonywać dane zadanie naciskamy przycisk start, gdy je kończmy naciskamy stop i zapisujemy, co udało nam się zrobić. Zadania możemy tagować poszczególnymi kategoriami, co ułatwia orientację i pozwala nam produkować ładnie wyglądające wykresy. Najważniejsze jest jednak zwiększenie świadomości co do tego, ile czasu wykorzystujemy na konkretne zadania. Dla mnie największym odkryciem mierzenia czasu był fakt, jak dużo zajmują mi wszelkie drobne czynności administracyjne, jak choćby wypełnienie, druk, podpisywanie i skanowanie umów, albo pisanie wiadomości e-mail. Ważne jest tutaj to, że nasza percepcja czasu bardzo często różni się od tego, ile faktycznie godzin mija - jeśli robimy coś co się nam podoba czas płynie po prostu szybciej. Stąd bardzo wartościowe jest porównania naszych odczuć z obiektywną miarą.

A razy B, czyli “work harder” kontra “work smarter”

Jeśli przyjrzymy się temu, z czego wynika ostateczny “output” naszej pracy - czyli po prostu suma wszystkich rzeczy, które udało nam się wykonać. to składa się on z dwóch czynników pomnożonych przez siebie - czystej ilości wykonywanych czynności i “technologii” (czy też po prostu efektywności) z jaką te czynności wykonujemy.

Ważne jest to, że te czynniki przez siebie mnożymy, a nie dodajemy, z czego wynikają dwie rzeczy:

Nic, absolutnie nic, nie zastąpi liczby wykonanych akcji. Jeśli brakuje nam siły woli, zaangażowania, chęci do pracy i po prostu będziemy mało robić - faktycznie niewiele zrobimy. Nie ma magicznych rozwiązań. Nawet gdy kierujemy wieloosobową firmą i mamy ogromną dźwignię dla wszystkiego co robimy (nasze decyzje są bowiem odzwierciedlone w pracy wielu ludzi), po prostu trzeba pewną pracę wykonać. Niektórzy spędzają lata w poszukiwaniu drogi na skróty, a czasem trzeba po prostu zakasać rękawy.
Sama ciężka praca prowadzi co do rozczarowania i spadku motywacji. Nim zaczniemy działać warto sprawdzić, czy pracujemy z sensowną efektywnością. Sensowną, czyli, idąc za zasadą Pareto, taką w której osiągamy około 80% tego co można byłoby osiągnąć. Co jest oczywiście trudne do oszacowania (o ile nie jesteśmy korporacją), więc zamiast tego warto posłużyć się uproszczoną regułą - gdy zabieramy się za zadanie, w którym nie mamy doświadczenia, poświęćmy czas na research przynajmniej paru artykułów na ten temat. Da to nam lepsze poczucie tego, co w danym zadaniu jest możliwe. Wiele razy podczas takich poszukiwań zdarzyło mi się na przykład wpaść na program, który rozwiązał problem za mnie. Albo przynajmniej odnaleźć inspirację do dalszego researchu.

Trochę inaczej ma się sprawa w przypadku zadań, w które wykonujemy po raz wtóry. Tutaj mamy kilka opcji. Czasem zauważamy, że zadanie można zautomatyzować (całkowicie lub częściowo) lub po prostu zefektywizować czasowo. Odpowiedź na pytanie czy warto to robić sprowadza się do tabelki, opublikowanej przez xkcd:

tabela o automatyzacji

Tutaj również bardzo użytecznym narzędziem jest mierzenie czasu wykonywania poszczególnych zadań - dzięki niemu jesteśmy w stanie lepiej oszacować, ile aktualnie poświęcamy na coś czasu, a także ile go zaoszczędzimy dzięki różnego rodzaju optymalizacjom.

Inaczej sprawa ma się jeśli chodzi o jakość czy metodykę wykonywania poszczególnych zadań - tu znacznie trudniej jest oszacować jak wpływa ona na finalny efekt naszych działań, stąd warto posłużyć się uproszczonym systemem.

Jego pierwszą część już znamy - przed wykonaniem zadania warto rozpisać je na kroki. Wcześniej mówiliśmy o tym w kontekście motywacji i ograniczenia poznawczego nacisku poszczególnych zadań, jednak rozpisywanie zadań ma jeszcze jeden plus - możemy przyjrzeć się ich częściom składowym. Czemu jest to wartościowe? Bo łatwo możemy dojrzeć kroki powtarzane między zadaniami, albo zauważyć takie, które można by było łatwo zautomatyzować lub po prostu pominąć. Podświadomie analizujemy naszą technologię działania, przez sam tylko fakt, że ją przed sobą zobaczymy w eleganckiej formie.

Drugim elementem uproszczonego systemu są retrospektywy. Tuż po ukończeniu zadania warto spojrzeć na rozpisane wcześniej kroki i zastanowić się przez chwilę, które zajęły nam najwięcej czasu, które nas zaskoczyły, które zdenerwowały. Jest to lustrzane odbicie pierwszej części - analizujemy po prostu, na ile mieliśmy rację w oszacowaniach na początku.

Wreszcie, wróćmy na chwilę do rozpoczynającego ten podrozdział stwierdzenia, że wytworzona praca jest iloczynem włożonego zaangażowania i efektywności. Przy stałej sumie czasu, który poświęcamy na zadanie (dzieląc go między samo wykonanie i myślenie nad tym jak efektywnie je wykonać) naszym celem jest znalezienie złotego środka - równowagi, która da możliwie dobry wynik. I jakkolwiek dla każdego zadania będzie ona znajdować się gdzieś indziej, powyższe metody pomogą Wam zacząć jej szukać.

Praca głęboka

Każdy z nas miał w pracy dni, w których ciągle się coś działo - spotkania, telefony, maile - więc… niczego sensownego nie zdążyliśmy zrobić. Ba, wiele osób bierze zdalne dni między innymi po to, żeby “wreszcie spokojnie popracować”.

“Wreszcie spokojne popracowanie” - czyli pracę:

bez rozpraszaczy
w długich blokach
z góry zaplanowaną i skupioną

nazywamy pracą głęboką. Jest szczególnie istotna gdy wykonujemy zadania kreatywne i wymagające utrzymania ciągu myślowego. Warto świadomie wydzielić sobie czas poświęcony takiej pracy na przykład na początku każdego dnia (gdy umysł jest najświeższy). Nawet 2-3 godziny pracy głębokiej potrafią czynić cuda, a na maile odpiszemy spokojnie po południu.

Jak się nie zarobić?

W każdej dyskusji na temat produktywności nieodłączna jest dyskusja na temat wypalenia zawodowego. Podstawowo wypalenie ma trzy komponenty:

permanente obniżenie siły woli - niemożność (lub znaczna trudność) zebrania się do dalszej pracy, stałe wyczerpanie
brak satysfakcji z rezultatów lub nieadekwatność rezultatów
komponent moralny - cyniczne i bezosobowe podejście do pracy

Każdy z tych komponentów warto adresować rozłącznie, bo mają one różne źródła.

Wypada też wspomnieć, że wypalenie zawodowe nie jest tyle stanem, co spektrum. Oczywiście często mówi się o tym, że “w człowieku coś pęka i dłużej nie może”, ale objawy wypalenia postępują stopniowo a moment “pęknięcia” to tylko chwila, w której dopuścimy do naszej głowy alternatywę do obecnego stanu rzeczy i stracimy motywację do utrzymywania status quo. Dlatego też metody zawarte w tym rozdziale przydadzą się każdemu (nawet jeśli w tym momencie wydaje mi Wam, że wypalenie Wam nie grozi).

Permanentne obniżenie siły woli

Kwestie zarządzania siły woli poruszaliśmy już wcześniej i tu w zasadzie aż tak wiele się nie zmienia. Idziemy tu dalej za interpretacją siły woli jako mięśnia, który, jak każdy mięsień, może się po prostu przeciążyć, naciągnąć, czy w inny sposób uszkodzić. Permanentne obniżenie siły woli byłoby w tej analogii po prostu bardzo paskudnym złamaniem.

Receptą na ten problem jest oczywiście rozsądne wykorzystywanie naszej siły woli, co oczywiście łatwiej powiedzieć, trudniej zrobić. Ale metody przedstawione w pierwszej części mają zastosowanie i tutaj - choćby poprzez maniakalne zapisywanie wszystkiego jesteśmy w stanie w dużej mierze pozbyć się permanentnej służbowej presji wiszącej nad nami.

Jednak jest jedna metoda, o której jeszcze nie wspomniałem, a jest bardzo użyteczna właśnie w zachowywaniu sprawności siły woli w długim okresie. A jest nią planowanie przerw. Podczas pracy bardzo często myślimy, że zrobimy najwięcej, jeśli nie będziemy robić przerw wcale - wszak w ten sposób mamy najwięcej czasu na bycie efektywnym. Ulegając tej iluzji pracujemy bez większego zastanowienia, pchając się do dalszego wysiłku w odpowiedzi na problemy ze skupieniem.

Jednak starając się pracować bez przerwy, często nie zauważamy jak nasza efektywność stopniowo spada. Nawet jeśli pracujemy, robimy to gorzej, wolniej, częściej popełniamy błędy. Badania przeprowadzone na sędziach wskazują, że surowość orzeczeń zmienia się drastycznie po przerwie obiadowej, mimo że sędziowie twierdzą, że wszystkie decyzje podejmują zgodnie z tym samym standardem.

To bardzo duża pułapka, w którą łatwo wpadamy będąc początkującym adeptem sztuki produktywności - zaczynamy pracować regularnie, odnosimy pierwsze sukcesy, ale potem rozbijamy się o ścianę efektywności i wkraczamy na ścieżkę ku wypaleniu zawodowemu. A przerwy trzeba po prostu planować. Traktować jak konkretne zadanie, które trzeba wypełnić przed powrotem do pracy. Jak robić to najlepiej?

Rano rzadziej niż po południu. Rano nasz umysł jest znacznie bardziej skupiony i wypoczęty. Nie potrzebuje tak wielu przerw by zachować wysoką efektywność i pracować skutecznie. Dlatego też rano można planować sobie znacznie dłuższe bloki pracy, na przykład 1.5-2 godzinne. Podczas nich nie powinniśmy mieć większych problemów ze skupieniem. Po południu nasza koncentracja spada - częściowo dlatego, że zbliża się pora obiadu, a częściowo z powodu poznawczego zmęczenia. Wtedy przerwy (wówczas krótsze) warto robić nawet co 45 minut. Alternatywnie (w przypadku w którym pracujemy poza biurem) można rozważyć też podejście dwóch bloków - zrobić sobie wczesną długą przerwę i wrócić do pracy wieczorem. Sprawdza się to szczególnie dobrze w przypadku pracy twórczej, które późna pora służy lepiej niż poranki.
Na dworze lepiej niż w biurze/domu - zarówno patrzenie na naturę jak i po prostu przebywanie na świeżym powietrzu korelują z szybszą regeneracją. Trudno jednak wyobrazić sobie wychodzenie na 5-minutowy spacer co godzinę, szczególnie zimą. Dlatego w ramach częściowego doświadczenia warto otworzyć okno i spojrzeć przez kilkanaście sekund w dal (podczas pracy patrzymy cały czas na bliskie przedmioty, spojrzenie dalej rozluźni nasze oczy).
W ruchu lepiej niż stacjonarnie - bardziej skuteczne są przerwy aktywne, stąd warto przynajmniej przejść się po mieszkaniu, albo zrobić kilka przysiadów w ramach przerwy.

Czasem jednak pracujemy w sposób, który mocno utrudnia konkretne planowanie przerw. W takim przypadku, gdy chcemy naturalnie zwiększyć liczbę przerw, które robimy wystarczy… więcej pić. Drobnymi przerwami będą zarówno każde wypełnienie szklanki czy kubka, jak i częstsze wizyty w łazience.

Spojrzenie na wgląd

W poprzedniej części mówiliśmy o tym, że prawdziwie skuteczną pracę wykonujemy wtedy, gdy jesteśmy całkowicie skupieni na zadaniu przez długi czas. Jednak od tej zasady są niestety wyjątki. Czasem, szczególnie w przypadku zadań szczególnie kreatywnych, ciągła praca nad problemem prowadzi tylko do frustracji i zmęczenia. Naszemu mózgowi potrzeba czasu, odpoczynku i inspiracji by mógł dać sobie radę z niestandardowym zadaniem, połączyć kropki w oryginalny sposób. Taki przełom nazywamy wglądem.

Jeśli na co dzień mierzymy się z zadaniami wymagającymi wglądu i próbujemy nasze trudności z nimi rozwiązać bardziej intensywną pracą, tylko pogorszymy sprawę, wpadając w błędne koło coraz intensywniejszej pracy i zmniejszających się sił witalnych. TO z kolei prowadzi prostą drogą do:

poczucia bycia oszukanym - pracuję przecież tak dużo, a moje wyniki są coraz gorsze (często gorsze niż osób, które pracują mniej)
poczucia nieadekwatności - skoro idzie mi tak źle mimo starań to znaczy, że nie mam talentu!
poczucia beznadziei - bo przecież środki jakie zwykle stosuję nie działają, nie mogę wyjść z problemów niezależnie od starań.

Właśnie ten problem jest bardzo częstą przyczyną wypalenia zawodowego. Szczególnie w zawodach skupionych na pracy z ludźmi, bardzo często zwiększenie starań nie rozwiązuje wszystkich problemów (szczególnie, gdy jesteśmy już zmęczeni). Podobny efekt może mieć ciężka praca w bardzo nieefektywny sposób - jak go uniknąć omówiliśmy już w poprzedniej części.

Samopoznanie

Wiele rad może mieć zastosowanie do każdego z nas - dlatego też są książki o produktywności, które sprzedają miliony kopii. Jednak zastosowanie takich ogólnych prawideł to dopiero połowa sukcesu - cała reszta leży w dobrym poznaniu własnych preferencji i umiejętności dostosowania się do nich.

Nie sposób stworzyć poradnika podzielonego na działy dotyczące poszczególnych osób i ich preferencji, więc przedstawię tylko kilka narzędzi, za pomocą których można się niejako przeanalizować.

MBTI

Prosty i darmowy test osobowości, kategoryzujący nas w czterech wymiarach:

Ekstrawersja vs. introwersja - czyli życie “na zewnątrz” i koncentracja na pochłanianiu przeżyć kontra skupienie na własnych myślach i refleksjach nad przeżyciami.
Poznanie vs. intuicja - czyli skupienie na rzeczach konkretnych i jednostkowych kontra dążenie do uogólniania i modelowania rzeczywistości
Myślenie vs. czucie - czyli podejmowanie decyzji w oparciu o fakty i sprawiedliwość kontra branie pod uwagę indywidualnych czynników, uczuć i systemów wartości
Osądzanie vs. obserwacja - czyli skłonność do pozostawania przy wcześniej ustalonych założeniach i decyzjach kontra elastyczność przekonań

Dostępny na przykład pod adresem: https://www.16personalities.com/pl

CliftonStrenghts

Najbardziej znany i komercyjnie uznany test talentów, stworzony przez instytut Gallupa. Dzieli on zdolności ludzkie na 34 talenty, odnosząc je do poszczególnych sfer profesjonalnego działania. I tak możemy dowiedzieć się na przykład, że jesteśmy analitykiem - czyli bardzo skutecznie szukamy dziury w całym, albo maksymalistą - czyli staramy się (czasem nadmiernie) robić rzeczy idealnie. Talenty są nakierowane na profesjonalne możliwości i każdy z nich może być wykorzystany w praktyce. Test jedynie ustawia wszystkie 34 talentów w kolejności, by wskazać, które z nich charakteryzują nas najmocniej, a nie wylicza jakąś wartość liczbową dla każdego. Dzięki temu każdy znajdzie specyficzne dla siebie talenty. Dodatkowo łatwo potem odszukać materiały pomagające pracować nad rozwojem talentów i świadomie z nich korzystać.

Test kosztuje 20 dolarów w wersji poznania pięciu najwyższych talentów i można go kupić na stroniehttps://www.gallupstrengthscenter.com/

Ikigai

Tym razem nie test, a koncepcja poszukiwania możliwie spełniającej dla nas pracy. Gdy poszukujemy odpowiedzi na pytanie, co powinno być naszą pracą, potencjalnie na całe życie, powinniśmy szukać czegoś, co spełnia cztery warunki:

coś za co ktoś jest skłonny za to nieźle zapłacić - inaczej może być to tylko pasja lub misja, a gdy te zamienimy w pracę, zwykle po paru latach pojawi się w nas dużo frustracji i poczucia niesprawiedliwości
coś, co lubimy robić - inaczej rzucimy to po pierwszym roku
coś, w czym jesteśmy przynajmniej nieźli - inaczej nigdy nie uda nam się robić tego zawodowo
coś, czego świat potrzebuje - bo inaczej skończymy wciskając ludziom chwilówki i wypalając się moralnie.

Jeśli ktoś miał wcześniej do czynienia z tym paradygmatem zauważy, że złagodziłem trochę tradycyjne brzmienie większości warunków (na przykład “coś co lubisz robić” zamiast “coś, co kochasz”), ale zrobiłem to celowo. Stoję bowiem na stanowisku, że dla większości ludzi po prostu nie ma na świecie niczego co perfekcyjnie spełniałoby wszystkie warunki. A w takim przypadku jestem przekonany, że lepiej jest te warunki złagodzić, niż całkowicie zrezygnować z jednego z nich - równowaga w tej czwórce jest kluczowa.

Paradygmat moralny

Bardzo istotnym elementem wypalenia zawodowego jest utrata moralnego zaangażowania w wykonywaną pracę pewnego rodzaju cynizm czy też obojętność. By tego uniknąć warto być świadomym naszego własnego kompasu moralnego tak, by zauważać gdzie nasza praca się z nim spiera i dobrze to komunikować.

Pierwszym systemem mówienia o osobistych preferencjach moralnych jest system “Moral foundations theory” zaproponowany przez Jonathana Haidta. Wskazuje on na podstawowe pięć wymiarów, w których ludzie mogą czuć się moralnie zaatakowani:

opieka - przeciwieństwo krzywdy
sprawiedliwość - chcemy być traktowani równo (nawet gdy mamy świadomość lepszego traktowania to może nam to przeszkadzać)
lojalność - wobec naszej grupy - rodziny, znajomych, firmy
autorytet - potrzeba podążania za liderem
czystość - unikanie styczności z sytuacjami i zachowaniami, które postrzegamy za odrzucające
wolność - lepiej mieć wybór niż go nie mieć

Każdy z nas ma inną priorytetyzację tych wymiarów, i każda praca będzie w zupełnie inny sposób wystawiała nas tutaj na próbę. Na przykład do bycia dobrym pracownikiem społecznym warto przedkładać wartość opieki nad wartość czystości - często bowiem spotkamy się z sytuacjami dla nas niekomfortowymi. Wartości lojalności i autorytetu bardzo ułatwiają awansowanie w armii, i tak dalej. Wiele wartości może być naruszanych nie tyle w konkretnych branżach, a na przykład przez szefa, który niesprawiedliwie ocenia swoich podwładnych - w takim przypadku rozwiązaniem może być albo wprowadzenie merytorycznego systemu oceniania, albo na przykład przejście na pracę freelancera.

Innym sposobem mówienia o preferencjach moralnych są podstawowe wartości - również ułatwiają wyrażenie tego, dlaczego jakieś działanie odpowiada nam bardziej niż inne. Łatwo też znaleźć testy, które pozwalają na sprawdzenie, jakie wartości są ważne dla nas - https://personalvalu.es/personal-values-list

Zwracam tak dużą uwagę na samopoznanie, bo pozwala ono bardzo wcześnie wychwycić różnego rodzaju problemy występujące w środowisku pracy, czy też gdziekolwiek indziej w życiu. Będąc świadomym swoich preferencji możemy z rozmysłem szukać swojego miejsca, a także domyślić się, co możemy zmienić w naszej pracy by to miejsce lepiej uporządkować.

CBT - gdy profilaktyka zawiedzie

Opisane wcześniej metody są odpowiednikiem profilaktyki. Teoretycznie powinny zapobiec większości problemów z radzeniem sobie ze stresem i nadmierną presją. Czasem jednak zaskoczy nas szczególnie trudny dzień lub będziemy walczyć z wyjątkowo wymagającym projektem.

Dlatego też chciałbym pokazać Wam w możliwie skrócony sposób metodykę CBT czyli terapii poznawczo behawioralnej, którą z powodzeniem możemy stosować do sprawnego radzenia sobie z różnymi niepokojącymi nas myślami czy nieustającą presją.

CBT w ogromnym uproszczeniu opiera się na prostym paradygmacie działania. Załóżmy, że jesteśmy opóźnieni w projekcie. Jeśli od jakiegoś czasu zmagamy się z presją i działamy w dużym stresie, może to doprowadzić do różnych niekorzystnych myśli:

jeśli nie zdążę wykonać tego projektu, wyrzucą mnie z pracy
skoro nie daję rady, to znaczy że nie nadaję się do tego co robię
z pewnością szef uznaje mnie za bezużytecznego

Myśli tego typu mają też tendencję do samonapędzania się - gdy jesteśmy już “nakręceni” dość trudno jest przestać. Odbija się to mocno na naszym stanie psychicznym, a poprzez jego wpływ na produktywność, zwykle pakuje nas w jeszcze większe kłopoty.

CBT dostarcza nam narzędzi do kategoryzacji takich myśli i ich obalania. Za każdym razem, gdy przychodzi nam do głowy tego typu myśl, powinniśmy zastanowić się, czy wpada ona w któreś ze zniekształceń poznawczych, takich jak (w przypadku powyższych):

myślenie katastroficzne - nie dość, że terminy da się przecież przesuwać, zwykle nie jesteśmy jednoosobowo odpowiedzialni za projekt
etykietowanie i myślenie wszystko albo nic - to, że nie zrobimy jednego projektu nie ma wpływu na to, czy nadajemy się do naszej pracy
czytanie w myślach - nie wiemy co szef myśli i totalnie bezproduktywnym jest zastanawiać się nad tym.

Zniekształcenia poznawcze pozwalają nam zidentyfikować, że nasze myślenie w danej sytuacji jest błędne i uspokoić myśli, które nam nie służą. Przykładowe zniekształcenia poznawcze:

Zwiększenie negatywów/zmniejszenie pozytywów
Etykietowanie (przypisywanie cech na podstawie jednej sytuacji)
Czytanie w myślach
Uogólnianie (“zawsze”, “wszystko”, “nigdy”)
Uciekanie w skrajności (wszystko albo nic)
Poleganie na imperatywach (“powinienem”, “muszę” bez uzasadnienia)
Nieuzasadnione przypisanie winy (sobie lub innym)

Bibliografia

Daniel Kahneman, “Thinking, Fast and Slow”
Stephen R. Covey, “The 7 Habits of Highly Effective People”
Daniel H Pink, “When”
Gerard Egan, “The Skilled Helper - A Problem-Management and Opportunity-Development Approach to Helping”,
Susan Fowler, “Why Motivating People Doesn’t Work . . . and What Does”
Brian Tracy, “Eat That Frog”

Cal Newport, “Deep Work”