Nie przegap nowych treści
Subskrybuj newsletter

Jak rozwiązywać konflikty?

W kontekście biznesowym rozwiązywanie konfliktów da się przeliczyć na realne zyski finansowe. W tym artykule dowiecie się, jak rozwiązywać konflikty możliwie skutecznie i długofalowo.
Czas czytania
5 minut
Autor
Krzysztof Sikorski

Jak definiujemy konflikt?

Konfliktem jest każda sytuacja, w której dwie (lub więcej) stron ma sprzeczne interesy. I jeśli te interesy faktycznie są obiektywnie sprzeczne, konflikt rozwiązuje się zwykle poprzez niszczącą dla obu stron eskalację lub przez wycofanie się którejś ze stron. Ale większość konfliktów wynika z subiektywnie sprzecznych interesów - nieporozumień bądź zbyt płytkiego traktowania natury konfliktu.

Przykład? Negocjacje płacowe. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że interesy stron są sprzeczne - pracodawca chce zapłacić możliwie mało, pracownik - otrzymać możliwie dużo. Ale, spoglądając szerzej - pracownik chce być uczciwie doceniony za swoją pracę, nie martwić się o swój byt, mieć poczucie progresu zawodowego, a pracodawca chce by zatrudnienie było możliwie stabilne i by stosunek kosztów i zysków z pracownika był możliwie dobry. Poprzez zagłębienie się w problem można znaleźć w nim wiele wspólnych dla obu stron płaszczyzn i zmienić sytuację konfrontacyjną w kooperacyjną.

W takim przypadku konflikt rozwiązuje możliwie efektywna komunikacja - i o niej właśnie jest ten artykuł.

Co chcemy uzyskać?

W przypadku rozwiązywania jakiegokolwiek konfliktu naszym celem jest poszukanie głębszych jego płaszczyzn, co możemy zrobić poprzez dobre zakomunikowanie naszym odczuć i celów i dobre wysłuchanie odczuć i celów drugiej strony. Mając taki, możliwie pełny, obraz sytuacji często jesteśmy w stanie wymyślić rozwiązanie konfliktu, które zadowoli obie strony.

Czego unikać?

Zacznijmy od błędów, które bardzo często robimy rozmawiając w stanie konfliktu.

Po pierwsze - nie osądzaj. Gdy próbujemy przeciągnąć drugą osobę na naszą stronę, zwykle niezbyt dobrym pomysłem jest osądzanie jej działań. Spowoduje to niemal zawsze reakcję obronną - gdy jesteśmy zaatakowani, zwykle automatycznie poszukujemy kontrargumentów. Jeśli nie chcemy napotkać oporu - nie osądzajmy.

Po drugie - nie porównuj. To szczególnie często pojawia się w rozmowach nacechowanych konfliktem pokoleń. Wiecie, rodzic tłumaczy dziecku, że "rozumiem Twoją sytuację, dokładnie tak samo miałem 30 lat temu...". No właśnie nie dokładnie tak samo. Porównywanie ma sens w kontekście biznesowym, na przykład gdy szukamy case study kluczowego dla wyzwań, przed którymi stajemy. Jednak działa dopiero wtedy, gdy obie strony wspólnie próbują rozwiązać problem - w momencie emocjonalnego konfliktu są po prostu szkodliwe. Druga osoba odbierze to jako skierowanie uwagi z powrotem na Ciebie, a prawdopodobnie również jako umniejszenie wagi całego problemu.

Zaczynamy od faktów

Pytanie więc - co robić? Przede wszystkim - wszystko co mówimy powinno być jasno faktem lub opinią. Więc jeśli mówimy o czymś jako o fakcie to mówimy maksymalnie konkretnie. Na przykład "Wczoraj na spotkaniu zrobiłeś X i Y" zamiast "zawsze robisz X i Y", "często robisz X i Y", albo, jeszcze gorzej, "jesteś irytujący gdy robisz X i Y". Nie można mieszać faktu z opinią, przedstawiać opinii w formie faktu. Rozwiązując konflikt zaczynamy więc od faktów. Możliwie konkretnych, niezaprzeczalnych.

Przykład negocjacji płacowych:

  • pracownik: standard rynkowy na moim stanowisku wynosi X; moje koszty utrzymania to Y (1); dzięki mojej pracy firma w przeszłym miesiącu zarobiła Z
  • pracodawca: sytuacja finansowa firmy; konkretne zachowania pracownika

Mówimy, jak odebraliśmy fakty

W drugim kroku mówimy, w jaki sposób fakty odbieramy. Jasno separujemy te dwie rzeczy od siebie. Najpierw mówimy "wczoraj na spotkaniu zrobiłeś X i Y", potem "poczułem się w związku z tym w określony sposób". Jest to tak naprawdę budowanie całej rozmowy na prawdzie. Wszystko co mówimy jest niezaprzeczalne, to fakty. TO jest siła tej narracji - jeśli druga strona nie chciała wywołać w nas danych uczuć, nie czuje się zaatakowana. Gdybyśmy powiedzieli "zdenerwowałeś mnie", osiągniemy tylko efekt "wcale nie, nieprawda, to nie ja, tylko źle coś odebrałeś". W ten sposób nie sprawiamy, że druga strona czuje się zaatakowana.

Przykład negocjacji płacowych:

  • pracownik: jestem wynagradzany niżej niż średnia rynkowa, czuję więc, że nie jesteś w pełni usatysfakcjonowany z mojej pracy; moje koszty utrzymania przewyższają moją pensję, czuję się zagrożony; moja praca przyniosła firmie duże zyski w wyniku dużego zaangażowania, czuję że to zaangażowanie nie jest niedocenione
  • pracodawca: firma poniosła w zeszłym miesiącu X złotych straty, boję się powtórzenia tej sytuacji w przyszłym miesiącu; w sytuacji A zrobiłeś X i Y, co wywołało u mnie dużo niepewności i niepokoju (to o tyle słaby przykład, że takie sprawy powinny być komunikowane zaraz po danym zachowaniu pracownika)

Mówimy, czego oczekujemy

Wreszcie, mówimy co wynika z dwóch poprzednich elementów. "Wczoraj na spotkaniu zespołu publicznie skrytykowałeś moją pracę. W wyniku tego poczułem się zaatakowany i odczułem, jakbyś podważał mój autorytet. Chciałbym, żebyś w takich sytuacjach porozmawiał ze mną prywatnie, byśmy mogli wyjaśnić sprawę bez takich odczuć". Ważna uwaga - nigdy nie mówimy "nie chcę żebyś robił X", a raczej "chcę żebyś robił Y". To trochę jak z oduczaniem się nawyków - znacznie łatwiej jest pozbyć się złego nawyku gdy zastąpimy go dobrym, niż gdy chcemy po prostu go zaprzestać. Oczywistym plusem takiego rozwiązania jest też uniknięcie oczywistego konfrontacyjnego pytania "a co niby innego mam robić w takich sytuacjach?".

Przykład negocjacji płacowych:

  • pracownik: chciałbym byś sprecyzował swoje oczekiwania wobec mojego stanowiska i wynagradzał mnie na poziomie rynkowym; potrzebuję wyższej pensji, bo chcę tutaj dalej pracować; chciałbym dostawać więcej sygnałów, że moja praca jest doceniona (nie wskazywanie w tym przypadku pieniędzy jest ważne, daje drugiej stronie więcej elastyczności)
  • pracodawca: na ten moment nie podniosę pensji w firmie; chcę mieć pełne zaufanie do Twojej pracy

Mówimy, co ma z tego druga strona

Dość oczywiste. Oczekujemy czegoś od drugiej strony, zwykle warto pokazać jej, w jaki sposób na tym zyska. Kontynuując: "Wczoraj na spotkaniu zespołu publicznie skrytykowałeś moją pracę. W wyniku tego poczułem się zaatakowany i odczułem, jakbyś podważał mój autorytet. Chciałbym, żebyś w takich sytuacjach porozmawiał ze mną prywatnie, byśmy mogli wyjaśnić sprawę bez takich odczuć. Dzięki temu poprawię się szybciej, a także będę zachowywał się podobnie wobec Ciebie". Kluczowe jest tutaj to, by nie traktować tej części jako negocjacji. Nie chodzi o to, żeby "zapłacić" drugiej stronie za jej ustępstwo, a raczej wskazać wspólną korzyść, sytuację win-win.

Oczekujemy tego samego, parafrazujemy do zrozumienia

Wszystkie poprzednie punkty koncentrują się na naszej stronie komunikacji. To bardzo ważne - kluczowym jest nie urazić drugiej strony. Jednak równie ważne jest, by dobrze wysłuchać opinii współrozmówcy. Szukamy w nim wszystkiego, co sami chcemy przekazać - identyfikujemy fakty, uczucia i dążenia. O wszystkie elementy warto zapytać, parafrazować. Prośmy o konkretne sytuacje - jeśli ktoś oskarża nas że "zawsze" coś robimy, po czym nie może sobie przypomnieć żadnej takiej sytuacji, może to zmotywować go, by następnym razem zwrócił uwagę w czasie rzeczywistym. Większość osób nie powie nam też wprost, jak się z danym faktem czują. Warto więc parafrazować i pytać, czy parafrazujemy słusznie ("rozumiem że poczułeś się zagrożony?"), i tak samo robimy z oczekiwaniami. De facto sprawiamy, że druga strona wchodzi w tę samą strukturę, w którą weszliśmy my.

Szukamy opcji, proponujemy, uwzględniamy.

Wszystkie poprzednie kroki służą dwóm celom:

  1. Chcemy wyłożyć na stół wszystkie karty z obu stron. Dowiedzieć się możliwie wielu faktów.
  2. Chcemy zbliżyć się emocjonalnie do drugiej strony i zbliżyć drugą stronę do nas. Dlatego staramy się mówić o naszych odczuciach i poznać odczucia drugiej strony - pozwala to ostudzić emocje i "shumanizować" wzajemnie strony

Gdy te dwa cele zostały osiągnięte, możemy zabrać się do wspólnego wypracowania najlepszego rozwiązania problemu. Konflikt pozorny powinien na tym etapie już zniknąć, pozostaje w drodze negocjacji stworzyć plan dalszego działania, odpowiedni dla obu stron.


(1) Na ten przykład niektórzy powiedzą - "co pracodawcy obchodzi, ile pracownik potrzebuje środków, żeby się utrzymać", obchodzi do tylko porównanie z wymaganiami płacowymi na tym stanowisku. To bardzo słabe podejście. Po pierwsze, zmiana pracownika nie jest darmowa, po drugie, pracownik nigdy nie jest całkowicie do zastąpienia - jest tu dużo indywidualności.

 Subskrybuj newsletter