Nie przegap nowych treści
Subskrybuj newsletter

Instrukcja obsługi szefa

Zainspirowany książką "What your boss really wants from you" pomyślałem, że bardzo użytecznym narzędziem w zarządzaniu zespołem jest napisanie swoistej instrukcji obsługi do... samego siebie. Mam tu na myśli jasne opisanie różnych naszych preferencji i sposobów organizacji pracy, których poznanie ułatwi współpracownikom pracę z nami i umożliwi bardziej efektywne współdziałanie. Jak taką instrukcję stworzyć?

W jaki sposób się kontaktować?

Bardzo ważnym elementem współpracy jest świadomość, kiedy życzymy sobie kontaktu. Czasem jesteśmy skupieni na własnej pracy, czasem robimy coś innego, i frustrującym dla współpracownika może być to, że nie odbieramy telefonu, nie odpisujemy na email czy wiadomość na Slacku. Dlatego warto określić:

  1. Który środek kontaktu jest dla nas najwygodniejszy? - wolimy rozmawiać przez telefon, dostać email, czy wiadomość na Slacku? A może zależy od okoliczności - pory dnia lub rodzaju sprawy do załatwienia?
  2. O jakiej porze dnia, dniu w tygodniu najlepiej się kontaktować? - czy oczekujemy kontaktu rano, czy wolimy porozmawiać po południu? Może warto wyznaczyć konkretnie dni tygodnia na rozmowy o konkretnych dziedzinach? Może mamy "godziny skupienia", w których nikt nie powinien nam przeszkadzać?
  3. Kod czerwony - czasem potrzebujemy nadzwyczajnego momentu skupienia, nie ujętego w planie dnia. Warto zdefiniować sposób komunikowania takiej sytuacji (czegoś jak kartki "nie przeszkadzać" na drzwiach). Bardzo cenne w takim przypadku jest możliwość zdefiniowania, o której najprawdopodobniej będziemy znów dostępni - oszczędni to drugiej stronie nerwowego sprawdzania naszego statusu.
  4. Dlaczego? - dla wszystkich tych kategorii warto opisać, dlaczego mamy takie a nie inne podejście. Nie są to przecież arbitralne zasady, a reguły, które mając polepszyć naszą efektywność pracy. Dlatego warto wytłumaczyć się z nich, a także, oczywiście, dać współpracownikom prawo do tego, by zdefiniowali własne.

Styl zarządzania

Każdy menadżer ma swój własny styl kierowania zespołem. Nie warto oczekiwać, że nasz zespół będzie zgadywał, jakiego typu menadżerem jesteśmy i warto jasno postawić sprawę w tym zakresie.

  1. W jaki sposób generujemy pomysły? - dobrze jest jasno określić, kiedy oczekujemy inicjatywy w zakresie nowych pomysłów. Czy organizujemy regularne sesje burzy mózgów i tylko w ich trakcie tworzymy listę pomysłów, czy dopuszczamy zgłaszanie pomysłów w dowolnym momencie? (nie zawsze jest to oczywiste, czasem nie możemy sobie pozwolić na późne zmiany w projekcie choćby). A może oczekujemy tylko głosowania na warianty z listy, którą sami ustalimy?
  2. W jaki sposób wspieramy wykonanie zadań? - każdy z nas ma czasem tendencje do mikrozarządzania. Warto jasno określić, jakie obszary zadań są dla nas bardzo ważne (i chcemy upewniać się, że zostaną zrobione zgodnie z naszymi założeniami). Dla tych obszarów warto określić, jak rozkłada się odpowiedzialność za wykonanie tego typu zadań - nie wolno dopuścić do tego, by współpracownicy bali się, że będą obarczeni odpowiedzialnością za zadanie wykonane przez nas.
  3. Jakiego raportowania oczekujemy? - warto określić (przynajmniej z grubsza dla danego stanowiska) zarówno co raportujemy (regularne raporty cykliczne, alerty w razie niepowodzeń, etc.), jak raportujemy (email, rozmowa, telefon, PDF do archiwum, etc.) i jaki styl raportowania jest dla nas najlepszy - wolimy jakościowe czy ilościowe raporty, jakie metryki są dla nas kluczowe.
  4. W jaki sposób podejmujemy decyzje? - warto określić, czy wolimy długie dyskusje i proceduralne podejmowanie decyzji, czy wolimy w stylu startupowym podjąć decyzję szybko, przetestować ją i móc sprawnie zmienić. Czy opieramy się bardziej na danych, czy na logicznym i intuicyjnym rozumowaniu? Wreszcie, jak przedstawiamy argumenty - wolimy rozwiązać kwestię w bezpośredniej dyskusji, czy przez wiadomości wymieniane na przestrzeni czasu, po przemyśleniu.

Technikalia

W tej kategorii warto opisać różne techniczne szczegóły:

  1. Jak podchodzimy do spóźniania się? - zarówno na spotkania na żywo, jak i wideo- i audiokonferencje.
  2. Czy chcemy podczas godzin pracy zawsze móc kontaktować się z współpracownikami? - jakiego czasu reakcji na wiadomości oczekujemy? Jeśli odpowiedź jest bardziej złożona, czy oczekujemy potwierdzenia otrzymania wiadomości i czasu, gdy dostaniemy odpowiedź?
  3. Jak podchodzimy do pracy zdalnej? - czy mamy jakieś obawy odnośnie takiej pracy? Jaka jej organizacja najlepiej ograniczy te obawy?
  4. Czego oczekujemy w kontekście urlopu? - jakie rzeczy współpracownik powinien zrobić przed pójściem na urlop (uporządkowanie spraw, przekazanie spraw komuś innemu), a jakie po powrocie z niego (procedura ponownego wprowadzenia w rytm pracy, etc.).

Cele i obawy

Ostatecznie, warto opisać nasze wartości

  1. Czy innowacja jest ważniejsza od stabilności? - Jak ważny jest rozwój? Most fast and break things, czy stabilność jest naszą podstawą?
  2. Jakiej porażki boimy się najbardziej? - w ramach zakresu działania naszej firmy, naszych obowiązków, jakie wydarzenie byłoby najgorszym scenariuszem?
  3. Na jakim zwycięstwie zależy nam najbardziej? - znów, w ramach zakresu naszych obowiązków
  4. Jakie osoby doceniamy/szanujemy najbardziej? - spośród słynnych przywódców, biznesmanów, etc. Dzięki temu pokażemy zbiór wartości, który jest nam bliski poprzez przykład autorytetu, którym się kierujemy.

Podsumowanie

Dzięki spisaniu tego typu instrukcji, znacznie ułatwimy współpracownikom skuteczną pracę z nami. Oszczędzimy sobie i innym frustracji lub konieczności dokładnej obserwacji i poznawania nawyków drugiej strony. Taka instrukcja jest również dobrą bazą założeń do dowolnej dyskusji. Na przykład, jeśli w naszych założeniach jest innowacja ponad stabilnością, domyślnie będziemy kierować się ku bardziej rozwojowym decyzjom, i dopiero zmiana tego kierunku będzie wymagać dyskusji i argumentów. Ponadto, taka instrukcja pomaga nam też dobrać zespół tak, by był zgodny z naszym podejściem, na przykład w czasie rekrutacji.

 Subskrybuj newsletter